萧条期的管理挑战
中国房地产报：在目前调控加码、市场遇冷的背景下，房企普遍面临着战略调整或转型，这对各房企的管理水平提出了哪些挑战？
宋延庆：最大的挑战是，如果再继续走机会导向、规模速度导向、粗放式的发展模式，肯定不能适应现今和未来的市场形势和竞争格局的变化。因此必须应势调整或转型，转向战略导向、质量效益导向。在转变过程中要切记，企业的管理模式要服务于企业的战略及开发模式，要有一体化解决方案，不要为了管理而管理，不要头痛医头、脚痛医脚，更不要照抄照搬。适宜的解决方案是：首先是研究确定企业的发展战略及开发模式，接着要确定企业的产品模式和产品线，最后再建立相应的管理体系为其保驾护航。这就是我们所提倡的one on one业务与管理一体化解决方案。
薛迥文：当前的挑战集中在营销能力、融资及资金管理能力。中长期伴随着竞争战略的明晰和转型，则可能面临成本控制、产品差异化及业态转型的挑战。
曹际鹏：在我看来，并不是所有房企都能够快速地对目前出现的局面做出及时应对，这主要与其之前的投资方向有关。特别是那些二三级的房企，在内部资金的储备与利用率以及快速周转的能力上是不够的，它们把更多的精力放在了如何让手中的一两个项目资源最大化的使用上，而不是将房子看成流通的商品，通过自身的管控能力进行周转，并依靠每个人员的能力提升从而带动公司运营成本的降低，因此目前的情况对它们在成本方面的压力是巨大的，显得有些措手不及。
郭瑞刚：房地产企业必须改变过去“向土地要效益”的模式，转变为“向管理要效益”，必须加紧修炼内功，走精细化管理之路。
首先是企业战略规划的能力，在目前的行业调控情况下，是否对行业进行深入的研究，有没有形成自己对未来发展趋势的预判，对自己的资源能力有没有进行客观、科学、系统的审视？自己在这样的调控能力下到底有哪些优势，有哪些需要急需补救的地方？
其次，要具备战略调整的能力，很多企业在此轮调控中，因为资金的问题而受到严重的影响，在这样的环境下，是继续按照原来的战略方针和路线走下去，还是能够根据行业、内部环境的变化做出调整，包括战略目标、实施路径、人员规划、资源整合等方面。如果要转型，有没有相应的资源和能力？进入、退出壁垒到底有多少？都要做出明确的分析和论证。
第三，战略的实施能力，在充分论证和确保具备调整的能力后，还要确保战略的真正落地，这需要制度的保障，需要人才的支撑，同时也需要领导者的引导和驱动，公司到底能不能实现有效调整和华丽转型，一切都要落实到行动，反映在执行能力上。没有执行能力，一切皆是空谈。
冬天不要穿夏天的衣服
中国房地产报：业界普遍认为，市场的深度调整将给行业带来重新洗牌的过程，无法适应行业发展节奏的房企将被调整出这一市场。这种洗牌又将给中国房企的企业管理带来哪些本质的变化和革新？
薛迥文：总体上看，这种洗牌带来的变化首先是回归专业，让最会造房的来造房，如万科模式将在住宅领域大行其道；第二，房地产投资的“散户主导”特征可能会在门槛提高和金融创新的驱动下演变为“基金主导”，“铁狮门”、“凯德”等模式成为革新趋势。以快速周转和成本控制为核心的开发管理能力将成为前者的提升方向，而价值发现能力和投融资管理能力将成后者努力的方向；第三，精细化成为必然，尽管粗放者仍有生存空间，但相对过去，粗放带来的风险明显增大。
曹际鹏：这种调控对行业的进步来讲是有积极作用的。在一个高歌猛进的时期，从外部获得的利润远远要大于通过内部管理投入取得的效果，没有哪些企业的老板肯静下心来去做一些对企业自身有价值的思考，整个行业都会显得更加急功近利。宏观调控使一些实力不足的房企出现短期危机，甚至可能在这一轮浪潮中被淘汰，但给这个行业带来的好处是通过行业内的收购、兼并与重组，让那些更加优秀的企业将自身多年的发展经验转化为整个行业的经验，从而提升整个行业的专业水平。
宋延庆：其实，现在房企“练内功”和这轮调控一样，都是在“补课”。原先的快速发展掩盖了企业内部存在的管理问题。调控后，许多内部问题都被“激活”了。过去的经验告诉我们，未来也必将证明，真正因为调控而出局的企业并不多，而战略失误、管理失控等内因才是主因，只有那些不健康，甚至有致命疾病的企业才会被淘汰出局。所幸现在行动还不算晚。但所有行动都要有一体化、统筹性思维。例如，是战略收缩还是逆市扩张，是否由项目管理转向产品线管理，是否由薪酬考核激励转向包括中长期股权激励在内的全面激励。这就要求房企从内因入手，内外兼顾。常识告诉我们，逆市时更容易脱颖而出，早行动比晚行动好。如果冬天到了，还穿着夏天的衣服（原有的管理模式），不是傻子，就是疯子。
郭瑞刚：任何行业的深度调整，都会有大批的企业从中被淘汰！优胜劣汰，这是自然的规律，也是社会的规律，这次的调控，让众多房地产商和企业经营者再次认识到现金为王的定律。财务与资金筹划成为房地产商的重点补修课程。同时，在观念上也会产生重大的影响，那就是再如以前只要是房地产开发就可以赚钱的时代已经不复存在，三百六十行皆做地产的风险会越来越大，随着调控的持续，降价、降利润会是必然，房地产商要习惯于常规利润下经营运作模式。
首先，在业务经营上，要对产品设计与定位更加重视，只有开发出独具特色的、满足业主居住要求的产品，才能占领市场，确保销售。而成本控制将成为房地产商盈利空间的关键环节，在利润空间趋薄的环境下，是否建立起科学、规范的成本控制体系，将直接影响到房地产开发企业的生存状况和竞争能力。客户服务能力，不论顾客是上帝还是亲人，客户至上、真诚奉献的客服观念一定要做到实处，落到客户心中，只有服务好了客户，才会有持续的发展。
第二，在内部管理上，人才永远是第一位的，在房地产行业走向规范化、精细化管理的过程中，房地产行业优秀的复合型管理人才和专业技术人才将越来越受到重视和重用，尤其还处在粗放式管理阶段的企业，一定要认识到人才创造财富，无论是加强内部培养，还是从外部选聘，都要建立起认同自身文化的管理团队和专业团队。
第三，集团管控能力，现在近6万家房地产企业，很多还是单项目或一两个项目的本地化操作，随着行业的整合，至于到底有多少企业会破产或被兼并现在难以圈定，但随着行业集中度的提高，企业的兼并收购，房地产企业多项目、异地跨区域管理会成为非常普遍的情况，在新环境下，集团化管控将成为已经实行和未实行集团化管控企业都要深入研究的课题。
第四，多元化管理能力，房地产调控的持续，很多已经积累了财富的企业开始向其他相关、非相关行业转移，已平衡房地产行业的政策性风险，可以说小部分房地产企业已经有了多元化经营的经验和能力，但大部分还是初次涉足，本来对管理方面就还处在粗放式阶段，再进入新的行业，更需要综合管理能力的提升，因而，一定要对所进入行业进行深入的分析和战略研究，否则，可能风险比在房地产行业还要大。
成本控制是个精细活
中国房地产报：在资金链遇到考验的情况下，不少房企不得不通过降价促进销售回款，此时房企又该如何进行有效的成本管理以平衡自己的利润预期？
薛迥文：如果面临资金回笼和利润的抉择，显而易见，答案只有一个。在项目层面，70%以上的成本早在项目定位和设计阶段就已经确定，后期的施工管理阶段不过是执行和控制而已，所以我并不认为房企短期内有更多的选择或者成本管理的空间来实现利润预期；而在公司层面，可能会有空间，比如削减营销费用和人工成本，但应该权衡长短期利益冲突，避免伤及长期持续发展能力。
曹际鹏：前几轮的调控中有个值得注意的现象，往往是那些实力相对雄厚的大房企先做出调价的行动，而那些二三级的房企由于战略管理能力不足，没有办法提前预见到行业的变化与风险，就像温水里的青蛙，无法提前预设“冬天模式”，等到大房企降价之后才进行跟风。但如今市场的购买效应越来越向品牌聚集，这使得在这轮降价潮中仍然是大企业在回笼现金流。对于反应总是慢半拍的二三级房企来说，目前最需要反思和调整的还是其平时的战略管理及对内部运营体系的投资思路。
宋延庆：以价换量，为过冬储备好现金流是灵活之举。此时要调整的是利润预期，而不是为了保利润而控制成本。事实证明，成本是很难降低的，甚至为了提升产品竞争力和促销，还可能会加大成本。最近我们为一家房企制定的战略是：（部分项目）快速回收（现金流），快速起航。所谓快速起航，就是重新设计企业的开发模式和盈利模型，并在逆市时快速实施，实现逆市飞扬。新模式简单说来就是将项目开发的杠杆率提高到1:5以上（传统模式是1：2～1:3）,通过成倍提高杠杆率实现利润率翻番。具体措施有二，一是推行标准化产品线开发，以降低项目资本金比例；二是60%资源投入到一二三级联动的产业地产项目中（这类项目的杠杆率可达到1:10）。为了落实这一转变，我们还制定了明晰的计划“路线图”和管理保障措施。这才是一体化的战略之举。
郭瑞刚：房地产开发企业作为资本密集型企业，成本管理的优劣直接影响到企业的利润空间大小，在宏观调控下很多房企资金链受到严重考验，不得不通过降价快速回收资金，在降价的情况下如何保证利润最大化，成本管理成为关键的环节。房地产企业面对多方资源的整合，通常的成本管理要比一般的制造业复杂得多，从前期的项目论证阶段、设计规划阶段一直到工程施工结束，成本管理贯穿于整个开发过程，在不同的阶段，采取的成本管理方式不同，通常会通过目标管理体系、责任成本管理体系、动态成本控制体系、项目后成本评估，形成系统、完整的成本管理体系，确保整个项目目标成本的达成。
目前万科、金地等标杆房地产企业对成本管理已经形成完整的体系，成本的控制节点、控制要素等设计完备，多数房地产企业都可以借鉴。
从事房地产行业管理咨询多年，我发现多数粗放管理型公司对成本管理还不够重视，几个项目做下来，老板对成本、利润到底是多少还是一笔糊涂账，甚至有些企业成本管理经理对项目目标成本、责任成本、项目后成本评估的概念还不太清楚，也难以相信老板竟然能放心让这样的人管理这样的事情。
因而，在目前的环境下，要做好成本管理，首先，企业要从战略的高度认识到成本的重要性；其次，要找到精于此道的优秀管理人员；第三，要在企业内部建立系统、科学、精确的成本管理体系；第四，要加大成本的考核力度，只有把成本控制与绩效考核紧密联系起来，才能有效推动成本管理的实施；第五，还要综合提升全员的执行能力，成本的控制涉及到企业里的每一名员工，而不只是成本管理人员的职责，要必须全面加强员工的认识，提高员工的执行能力，才能确保成本管理能够落到实处。
优秀企业无“硬伤”
中国房地产报：在市场深度调整期，业务量出现萎缩、停顿的状况下，房企应如何修炼内功、提升自己的管控水平和核心竞争力？
薛迥文：从喧嚣浮躁中沉静下来，退出、转型和聚焦必将成为战略主题。居安思危的企业从来都是少数，市场深度调整带来的压力和危机感，恰好为多数房企创造了战略明晰和管理变革的良机。房企首先要明确应当修炼哪些内功，这取决于清晰的战略方向和深入的管理诊断。很多在跑马圈地、一路狂奔阶段没有意识到或者无瑕顾及的管理问题，正好可以静心解决。
曹际鹏：具体来说，在这一阶段可以从三个方面进行提升。第一是职业经理人的打造，要做到早投入。一个地产公司如果想从项目公司真正转变为公司化运营，背后一定需要一群职业经理人的支撑。第二是战略管理。形势好的时候房企更多是简单地从土地和资源整合的角度去看待公司的运营，而没有真正从客户和行业的变化层面以及战略的高度去思考未来。第三是要向外看，向优秀的标杆企业学习，去解构这些企业过去的成功经验和在历次危机中的表现，解构他们的战略思想、文化以及对待客户的运营方式等等，以便更好地看懂市场发展规律。
宋延庆：修炼内功是一定要有战略思维和业务与管理一体化解决方案。管理是“一尺远、一里深”。如何找到切入点，如何有计划、有步骤地全面提升企业经营管理水平，需要缜密思考，统筹行动。要全面提升企业的管控水平，建议用“房企管控三要素”模型。一是组织管控，即设计组织结构和权责体系；二是流程管控，即建立一套服务于战略、产品模式和组织管控模式的精细化的流程体系；三是绩效管控，即推行真正具有竞争和激励作用的绩效管理制度，形成与奖惩紧密挂钩的联动机制。汇总起来，就是一套全面、系统的管控体系。未来无论市场如何变化，这都是必须的。事实证明，内功练不好，是很难持续健康发展的。反之，适宜、有序、高效的管理体系可为企业发展提供可靠的管理保障，并最终成为企业应对调控常态化的核心竞争力。优秀的企业绝无“硬伤”，而内功练不好就可能成为诱发企业被洗牌出局的致命硬伤。
郭瑞刚：现在行业发生了较大变化，并且在今后的一段时间内房地产行业应还会发生持续的变化，机会型、高利润的现象将会逐渐减少，房企向管理的规范化、精细化甚至是精益化发展是必然的，也是基业长青、持续发展的基本要求，在目前行业不太景气的情况下，房企要进行管理的提升、管理的变革，基本是两种方式：一是自己内部开展管理提升活动，进行全面的管理梳理和改善；另一种方式就是借助外力，参照标杆企业已经在做的，节省自己的摸索的时间和走弯路的可能，站在巨人的肩膀上实现跨越式发展。作为从粗放式向规范化、精细化管理阶段发展的企业，最好的方式还是借助外部力量，实现在最短的时间内，接收行业内标杆企业已经经过十数年的探索总结的经验和成果，这是最好的捷径，如果还想自己摸着石头过河，吃一堑长一智地发展，已经不适合现在形势，因为在现有形势下，时间已不允许你再慢慢总结，再说河也已经很深了，一旦跌倒将很难起身。
当然，借助外部力量，在管理提升方面，最主要的还是规范化、精细化的标准参照，如管控模式、组织结构、流程体系、薪酬激励体系、绩效考核等，这些已经都是比较成熟的内容，通过外部机构的引导，自己的全身参加共同制定符合自身特色的管里体系。而对于企业文化与战略管理，这还要发挥企业自身的主观能动性和优良传统，通过借助外部第三方独立、客观角度，运用科学、系统的管理工具给予支持和指导，会找到适合企业自身特色的企业文化理念体系、战略目标和有效实施路径。
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